Resistent voor verandering

Een stappenplan

Veranderen van gedrag is vaak lastig.
Veranderen van je eigen gedrag is voor veel mensen nog lastiger dan veranderen van het gedrag van 'een ander'.
Toch zijn er methoden en technieken ontwikkeld met behulp waarvan het kan, 'veranderen'!

Vaak zien we dat mensen in organisaties het lastig vinden samen te werken. De één is eigenwijs, de ander heeft moeite met delegeren. Weer een ander is koppig of extreem competitief.
In de privésfeer komen we hetzelfde verschijnsel tegen. We zien dat mensen het moeilijk vinden te stoppen met roken of minder te eten. In relaties zien we dat eigenwijsheid en boosheid (en zelfs agressie) moeilijk te doorbreken 'gewoonten' zijn.

Op basis van meer dan 25 jaar wetenschappelijk onderzoek door o.a. Kegan & Lahey, (Harvard Graduate School of Education) weten we dat deze gedragingen en gewoonten kunnen worden veranderd. Het voorbehoud dat we willen maken is dat De methode kan uitsluitend met een ter zake deskundige coach of trainer succesvol worden ingezet. Hieronder leest u in grote lijnen hoe die ‘oefening’ is opgebouwd.

Diagnose

Allereerst is het belangrijk te weten met wat voor type gedraging we te maken hebben. Wat is het probleem? Een voorbeeld. Als een manager het moeilijk vindt te delegeren komt dat dan omdat het hem aan instrumenten ontbreekt of omdat hij angst heeft de controle te verliezen (over het project?) En wat zijn precies zijn aannames daarbij? Misschien denkt hij 'Als ik taken overdraag verlies ik controle!' of 'Als ik controle verlies ontglipt het project mij en dat leidt tot problemen waar ik de schuld van krijg; ik kan mijn promotie wel vergeten!'

Het onderzoeken van de aard van het probleem is één van de belangrijkste stappen in het veranderproces. Blijkt namelijk dat het probleem kan worden opgelost door gebruik te maken van een kant-en-klaar instrument of zogenaamde 'tips & tricks', dan verdient dat de voorkeur.
Maar vaker dan ons lief is, blijkt gedrag te behoren tot de tweede categorie; gedrag namelijk dat de resultante is van onze ervaringen, ons denken en onze gevoelswereld. En in dat geval is het handig een 'mentale röntgenfoto' van het probleem en het gedrag te maken. De 'tips & tricks' volstaan niet.

De 'mentale röntgenfoto'

De 'mentale röntgenfoto', ook wel de routekaart genoemd geeft inzicht in de drie dimensies van resistentie tegen verandering, namelijk:

  • hoe het systeem er uit ziet dat ons ervan weerhoudt te veranderen;
  • hoe onze gevoelswereld er uit ziet (ten aanzien van dit specifieke probleem / gedrag);
  • hoe het met ons bewustzijn en kennisniveau gesteld is (ten aanzien van dit specifieke probleem / gedrag);

De reden voor het maken van deze 'mentale röntgenfoto' is dat we willen zien op welke wijze iemand zijn gedrag kan veranderen. En aangezien die veranderingscapaciteit onder meer afhankelijk is van iemands geestelijke ontwikkeling (ook wel: mentale complexiteit* genoemd) is het in kaart brengen daarvan een goed hulpmiddel.
Degenen onder u die hierbij denken aan een psychotherapeutische benadering kan ik misschien geruststellen. Eerder gaat hier om een gestructureerd stappenplan dat u bij elke stap dichter bij 'nieuw gedrag' en dus de verandering brengt.

Visualiseren van de verborgen dynamiek

De 'mentale röntgenfoto' heeft tot doel u te confronteren met de 'voorheen verborgen dynamiek'. Wat eerst onzichtbaar was, maken we zichtbaar! U kunt zien waarom u zich gedraagt zoals u zicht gedraagt en wat er moet gebeuren om de gewenste gedragsverandering te bereiken.
Veel mensen proberen het gedrag waar zij of anderen last van hebben 'gewoon na te laten'. Als dat zou lukken zouden we te maken hebben met een instrumentele (tips & tricks) uitdaging. En dat is meestal niet het geval.
In plaats van te denken: 'Daar wil ik mee stoppen. Ik begin er nu mee', is het zaak te kijken naar de gedragingen die contraproductief zijn aan het wensgedrag.
Bijvoorbeeld. De manager die moeite heeft om te delegeren voert vrijwel alle taken zelf uit. Daardoor raakt hij gestresst en zijn teamleden voelen zich ondergewaardeerd. Twee goede redenen dus om het gedrag te veranderen: het risico op burn-out en ontevreden medewerkers. Het gedrag dat contraproductief is aan 'delegeren' luidt: taken niet overdragen, niemand betrekken, weinig ruimte laten voor creativiteit, lange dagen maken.
Welnu, als we deze gedragingen bekijken als 'bronnen voor verbetering' in plaats van zaken waar je 'gewoon mee moet stoppen', kiezen we een constructievere insteek. Deze bronnen zijn in veel gevallen namelijk symptomen van 'iets anders': een verborgen behoefte aan erkenning bijvoorbeeld. De emotionele behoefte die met dat ongewenst gedrag bevredigd wordt is er tegelijkertijd debet aan dat nieuw gedrag niet wordt ingezet. Immers, het niet delegeren (alles zelf doen) heeft een diepgewortelde functie! Het heeft de manager jarenlang het gevoel gegeven dat hij ertoe doet. Dat hij zinvol bezig is en bijdraagt aan de organisatie. Hij voelde zich daardoor enorm gewaardeerd door zijn directie. En dàt geef je niet zomaar op.
Toch wil de manager (en het team) van dat gedrag af. Dit vrijwel gesloten dynamische systeem wordt ook wel in een metafoor uitgedrukt: de manager heeft één voet op de rem (het gedrag dat hij kosten wat het kost wilt behouden) en één voet op het gaspedaal (hij wil van dat gedrag af.) Het resultaat is dat 'de auto' niet in beweging komt. Het gedrag waar hij aan vast houdt is het gedrag waar hij van af wil.

Het doorbreken van de resistentie

Juist omdat dit immuunsysteem ons constant bevestigt, kunnen we ons er moeilijk van ontdoen. Er ontstaan makkelijk 'blinde vlekken' en irreële gedachten en deze voorkomen dat we bijleren. Je zou kunnen zeggen dat het systeem 'terughoudendheid predikt'. Er is namelijk veel te verliezen wanneer de manager zijn gedrag verandert.

Nota bene. Het is niet de verandering an sich die mensen angstig of onrustig maakt. Als ik zou zeggen dat u morgen de hoofdprijs in een loterij gaat winnen, onverwacht promotie krijgt of de liefde van uw leven tegen het lijf loopt, praten we over veranderingen die grote gevolgen hebben! Angst of onrust zullen niet de eerste emoties zijn die bij u opkomen bij het horen van dit (goede) nieuws. Maar wanneer wij verwachten niet opgewassen te zijn tegen de gevaren die deze veranderingen met zich mee brengen gaan we ons wel onrustig voelen.
Het immuunsysteem op de proef stellen door te starten met een verandering in gedrag zal dus altijd een gevoel van een 'lage dekking', van kwetsbaarheid met zich mee brengen. Mensen zoeken dat niet makkelijk op. Immers, het immuunsysteem is ooit 'aangelegd' om ons te beschermen! En wie geeft dat graag op?

Van buiten naar binnen kijken (van 'subject' naar 'object')

Vanuit het laagste niveau van mentale complexiteit zien we dat mensen in staat zijn de wereld in te kijken louter en alleen vanuit zichzelf (subject.) De kunst is om op een hoger niveau te komen. Een niveau dat je helpt de wereld en jezelf te zien vanuit het perspectief van de ander en nog mooier, vanuit een redelijk neutrale beoordelende positie. Naar jezelf kijken alsof je het object (van 'onderzoek') bent. Daardoor wordt 'weten' en 'begrijpen' een instrument binnen handbereik dat je kunt gebruiken en beheersen, in plaats van dat je het onderwerp van iets bent dat jou stuurt of beheerst.

Verder van belang:

Moed tonen

Vaak zijn mensen gemotiveerd hun gedrag te veranderen en liggen aan die motivatie vooral rationele argumenten ten grondslag. In de praktijk blijken die argumenten zelden 'sterk' genoeg om de eindstreep te kunnen halen! Het vallen en opstaan, dat onlosmakelijk verbonden is met het aanleren van nieuw gedrag en nieuwe gewoonten (of het afleren ervan) is voor sommigen een te groot offer. Daarom vallen mensen vaak terug in hun oude gedrag of houden ze niet vol.
Om de gedragsverandering - ondanks tegenslagen - te kunnen volbrengen leren wij mensen op zoek te gaan naar hun 'bronnen van moed'. De manager in ons voorbeeld zou veel moed kunnen putten uit het de wetenschap dat zijn team op het punt staat hem de rug toe te keren. En zo zijn er voor de manager nog meer bronnen te onderscheiden. Rationele èn emotionele bronnen.

Hoofd en hart

Het heeft geen zin 'de oefening' te beginnen met louter rationele argumenten zoals we gezien hebben. Het gevoel, de emotie speelt een zeker zo grote rol. Want het gevoel is onderdeel van het aanvankelijke probleem en we kunnen niet anders gaan handelen als we niet anders gaan denken en 'ervaren'! De coach begeleidt u in het vergroten van de emotionele en cognitieve ruimte tot het niveau waarop u kunt inzien dat de 'interne – emotionele – conflicten' en 'onevenwichtigheden' te overwinnen zijn. Het is de kunst daarbij te ontdekken dat de risico’s die verbonden zijn aan het aanleren van nieuw gedrag opwegen tegen het succes dat u kunt oogsten.

Voorzichtig beginnen – het experiment

Voorzichtig zal de coach starten met het creëren van een doorkijk naar een situatie waarin het oude gedrag minder duidelijk aanwezig is. Bijvoorbeeld door uw irreële gedachten te 'challengen'. Hoe ziet de wereld er dan uit voor u? Welk aanlokkelijk perspectief verschijnt er aan de horizon? Door zo te leren kijken bereidt u zich voor op 'anders denken'.
Vanuit het 'anders denken' maken we de koppeling naar ander gedrag. Welke kleine stap zou u kunnen zetten om te zien of uw aannames juist zijn? Heeft uw gedrag A het geanticipeerde gedrag B (van de ander) tot gevolg? En wat gebeurt er als u uw gedrag voorzichtig bijstelt?

De kracht van deze methode schuilt voor een groot deel in het aangaan van zorgvuldig 'samengestelde' experimenten (gebaseerd op iemands ervaringen, verwachtingen en aannames).
Stel dat de manager een voorzichtige start maakt met het delegeren van één of twee van zijn taken. En stel dat dat leidt tot een voor hem onverwacht effect, namelijk dat de taken naar tevredenheid worden uitgevoerd. Dan is daarmee – zij het in een proeffase – zowel zijn denken als zijn doen positief verrast door het effect van zijn nieuwe gedrag! Immers, zijn aannames bleken niet (helemaal) juist en zijn angst voor een deel ongegrond. Wat een openbaring!
De manager zal nog verder kunnen groeien door zijn experimenten verder uit te bouwen. Met een ter zake deskundige coach en een (collegiale) partner die hem ondersteunt is de weg vrij naar ander gedrag en een effectievere manager.

Meer info: Redactie



* Mentale complexiteit: hierbij gaat het in de kern over de relatie tussen enerzijds de complexiteit van vragen die op ons af komen en anderzijds ons niveau van denken (en de manier waarop we deze vragen adresseren.) Kijken we naar deze relatie dan zien we meestal een 'gap' tussen vraag en aanbod. Ons niveau van denken blijft niet zelden achter bij de eisen die de vraag aan ons stelt. De 'röntgenfoto' biedt aanknopingspunten met behulp waarvan we kunnen toewerken naar 'het naast hogere niveau van denken'. Je zou kunnen zeggen dat er 'rek' zit in ons brein. Daar maken we gebruik van!