Praktijk voorbeelden



• Adaptief Leiderschap™ - Woningcorporatie

Een Manager Vastgoedbeheer van een middelgrote woningcorporatie heeft een team dat op het eerste gezicht kenmerken heeft van een 'zelfsturend team'. De medewerkers voelen zich gezamenlijk verantwoordelijk voor het resultaat, zij benutten ondersteunende diensten en laten het gezamenlijke doel prevaleren boven hun individuele doelstellingen en ambities. Met hun regelvermogen om processen adequaat te sturen gaat het echter minder goed. Om niet te zeggen: slecht. De manager van het team had een jaar na zijn aantreden het gevoel dat zijn team goed draaide maar is er inmiddels van overtuigd dat hij onvoldoende in staat is de processen op orde te krijgen.
Met behulp van een quickscan komen we tot de conclusie dat van een zelfsturend team geen sprake is. De manager die dacht dat zijn team het werk wel alleen aan kon blijkt een team te hebben dat hem hard nodig heeft! Alle indicatoren wijzen er op dat het hij er goed aan doet zijn stijl van leiding geven aan te passen. In kunnen spelen op sterk veranderende omstandigheden en het geven van meer sturing aan de processen. Dat is wat er van hem verwacht wordt.
Door middel van het STRUCTOGRAM® hebben we hem inzicht gegeven in zijn onbewuste voorkeursgedrag en het gedrag van zijn teamleden (TRIOGRAM®).
Het gevolg is dat de manager begrijpt dat hij doelmatiger met zijn gedrag kan omgaan en verschillen in het gedrag van zijn teamleden beter begrijpt. Deze wetenschap kan helpen bij het handelen in de dagelijkse praktijk, waardoor betere prestaties mogelijk worden.

Een goed ontwikkeld zelfbewustzijn is één van de belangrijkste kenmerken van effectieve leiders! En in dit geval is de manager door de zelfanalyse in combinatie met een analyse van zijn team(doelstellingen) tot het besef gekomen dat hij de processen niet onder controle kan krijgen door het gebruik van één enkel instrument. Er is gewoonweg geen kant-en-klare oplossing voorhanden. De uitdaging waarvoor hij staat ligt buiten zijn bereik. Wil hij werkelijk kunnen aansluiten bij de eisen die zijn team aan hem stelt dan zal hij zich nieuwe vaardigheden eigen moeten maken, via een geleidelijke weg. Onze opdracht aan hem was: Werk aan mentale groei.
En dat deed hij. Door hard te werken aan zijn adaptievermogen koos hij er voor een proces van verandering te internaliseren. Samen met hem hebben we de weg naar nieuwe competenties uitgestippeld. Via deze geleidelijke weg hebben wij hem geleerd zijn mentale complexiteit te optimaliseren, waardoor er in zijn brein ruimte ontstaan is voor nieuw gedrag. Daarna was het zaak de gewenste competenties door experimenterend gedrag uit te proberen en steeds verder 'eigen' te maken.
De manager is nu in staat processen van een afstand te 'sturen' doordat hij geïnvesteerd heeft in mentale groei. De manager: 'Toen ik dit traject in ging was ik wat sceptisch ten aanzien van het resultaat dat ik zou kunnen boeken. Ik dacht ik ben een ervaren manager, de 50 gepasseerd en ik ken de corporatiewereld. Wie leert mij nog iets? Het is des te verrassender dat ik nog zoveel heb kunnen bijleren! En wat belangrijker is, dat ik mijn managementcompetenties heb kunnen verbeteren. Daardoor presteert ook het team beter.'

Zie ook: www.structogram.nl

• Persoonlijke leiderschap – Gezondheidsdienst

Een directeur van een Gemeenschappelijke Gezondheidsdienst (GGD) benaderde ons met een vraag. Eén van haar teamleiders had moeite om de in het managementcontract afgesproken doelstellingen te behalen. Deze situatie sleepte al enkele jaren voort. Er moest iets gebeuren. Het niet halen van de doelstellingen in het managementcontract wordt een teamleider zwaar aangerekend. De directeur wilde deze teamleider desalniettemin voor de organisatie behouden omdat het een aimabele man was die het beste met zijn medewerkers voor had. Overplaatsing of ontslag was in principe niet aan de orde.

Na met elk teamlid een individueel gesprek te hebben gevoerd en met de teamleider een ontwikkelassessment te hebben doorlopen (inclusief rollenspel en simulatie) hebben wij een uitvoerig gesprek gehad met de teamleider om tot de conclusie te komen dat hij een instrument nodig had om resultaatgericht te kunnen sturen in een team van verpleegkundigen.

We hebben de oplossing gezocht in een samenhangend concept; dat van Richting- Ruimte -Resultaat en integrale managementcoaching. De nadruk ligt in deze oplossing op het bieden van ruimte aan je medewerkers; de verpleegkundigen in deze case. Die ruimte vereist wel wederzijdse instemming en mensen die een eigenstandige verantwoordelijkheid accepteren en nemen. Met andere woorden mensen die 'eigenaar' willen worden van een opdracht of taak.
De teamleider in ons verhaal had grote moeite verantwoordelijkheid over te dragen. Delegeren van taken en bevoegdheden is voor veel leidinggevenden lastig. Hierin staat de teamleider niet alleen.
De grootste angst van de teamleider was, dat als hij taken zou delegeren 'het niet goed zou komen'. Dit gebrek aan vertrouwen in zijn team van verpleegkundigen bleek op irreële gedachten gebaseerd te zijn. In een 5-tal coachingsbijeenkomsten heeft één van onze coaches 'de vrees voor falen' kunnen ombuigen naar een houding van meer (zelf)vertrouwen. De teamleider is nu in staat de verpleegkundigen taken te laten kiezen waar zij zelf goed in zijn. Hij laat die beslissing bij hen liggen en evalueert de voortgang van een project of taak van tijd tot tijd. Hij voelt zich daar prettig bij, krijgt betere 'recensies' in het medewerkers tevredenheidsonderzoek en een betere beoordeling van zijn directeur.
Innovatief leiderschap zit zo blijkt, niet slechts in organisaties of de manier waarop je leiding geeft aan anderen. Ook het heruitvinden van je zelf en het vergroten van je handelingsrepertoire getuigt van innovatief vermogen!

• Innovatiestrategie - scholengemeenschap

Leren van een innovatiestrategie binnen een scholengemeenschap

Bij een brede scholengemeenschap voor voortgezet onderwijs, is sinds tien jaar een verregaande integrale onderwijsvernieuwing gaande. Men wil inzicht krijgen in de ingezette innovatiestrategie en hiervan leren samen met de hele schoolorganisatie.

Opstellen Learning History
We interviewen 25 intern en extern betrokkenen over de interventies die zijn toegepast de afgelopen tien jaar, waarmee de grootschalige onderwijsvernieuwing is neergezet. Deze interviews hebben we uitgewerkt tot een tijdslijn van interventies en belangrijke gebeurtenissen in chronologische volgorde. De persoonlijke verhalen van de betrokkenen zijn weergegeven in een Learning History. Hiermee worden de verschillende perspectieven op de innovatiestrategie duidelijk.

Wederhoor
De geïnterviewden reageren in verschillende werkbijeenkomsten op de Learning History, om te zien of het verhaal alle perspectieven vertegenwoordigt. Daarna is het definitieve verhaal opgesteld. Vervolgens is in een aantal proefgesprekken het verhaal getest.

Groepssessies
Om het leereffect in de school zo groot mogelijk te maken hebben we gekozen voor het organiseren van veel groepssessies met een mix van personeelsleden. In de sessies konden de deelnemers het verhaal lezen, erop reageren en vervolgens ervaringen uitwisselen.

Effect
Door deze groepssessies wordt de kennis van de innovatiegeschiedenis en de verschillende perspectieven hierop vergroot in de scholengemeenschap. Hierdoor is begrip ontstaan voor elkaars standpunten, waardoor vooroordelen verminderen en onderlinge gevoeligheden bespreekbaar worden. Daarnaast levert het concrete verbeterpunten op richting toekomst. Gedurende het verloop van de sessies vermindert de onrust in de scholengemeenschap en er ontstaat een open klimaat.